Phát triển thị trường nhân tài

Nhiều nghiên cứu cho thấy, những công ty biết cách sử dụng và ưu đãi nhân tài luôn có năng suất lao động, mức thu nhập bình quân, chỉ số như vốn thu hồi, khoản đầu tư … cao hơn hẳn so với những công ty khác.

Nhiều nghiên cứu cho thấy, những công ty biết cách sử dụng và ưu đãi nhân tài luôn có năng suất lao động, mức thu nhập bình quân, chỉ số như vốn thu hồi, khoản đầu tư … cao hơn hẳn so với những công ty khác. Lực lượng nhân tài "có giá” như thế nên các công ty không ngừng tìm kiếm và tuyển dụng bằng được người tài, trong khi lại bỏ quên việc phát huy nguồn nội lực.

Vì thế, nhân tài bên trong công ty, một khi không được phát hiện ra, không có được cơ hội và thử thách để tự khẳng định, thì sẽ rơi vào tình trạng giống như "bị đóng đinh” vào một vị trí nào đó trong công ty để rồi sẽ mai một dần.

Phát triển nhân tài nội bộ – tại sao lại bế tắc?

Trong đa số trường hợp, bế tắc nằm ở vấn đề chọn lọc đối tượng để phát triển. Không ít công ty xác định nhân tài bằng cảm tính hoặc thông qua mối quan hệ cá nhân giữa người quản lý và nhân viên mà có thể bỏ sót những người có kiến thức, kỹ năng và năng khiếu kinh doanh. Nhà quản lý không xác định được ai là người thực sự có khả năng trong số những-người-tỏ-ra-có-tài để cất nhắc lên vị trí phù hợp. Việc thiếu khoa học trong khâu tổ chức, phân công nhiệm vụ tại một số công ty cũng không khuyến khích được nhân tài. Nhiều công ty lại chỉ gói gọn khái niệm phát triển nhân tài trong việc thăng chức cho nhân viên theo cấp bậc, chứ không hướng tới mục đích chuyên nghiệp hoá theo một số lĩnh vực và kỹ năng nhất định, chẳng hạn như kỹ năng duy trì quan hệ khách hàng, đáp ứng các kênh phân phối sản phẩm hoặc đàm phán hợp đồng với nhà cung cấp… Bởi vậy, một số nhà quản lý "sống lâu lên lão làng” đã rất lúng túng trong công việc điều hành, do họ có thâm niên làm việc, nhưng lại không có nhãn quan của nhà lãnh đạo, kỹ năng quản lý dự án, tính sáng tạo và thậm chí là chưa đủ kiến thức cần thiết để làm việc. Một số công ty lại chọn phương án thuê các chuyên gia nhân sự đào tạo và phát triển nhân tài như một thứ tài sản sở hữu tập thể: toàn bộ nhân viên được phát triển các chức năng chuyên biệt mà không nắm được những nguyên tắc tổng quát. Tất cả các biện pháp như thế đều phiến diện và thiếu hiệu quả, mà phần lớn nguyên nhân có lẽ nằm ở tầm nhìn hạn chế của nhà lãnh đạo.

Cung cấp và phát triển nhân tài

Các công ty hoạt động trong lĩnh vực pháp luật hoặc dịch vụ chuyên ngành, các học viện đào tạo cùng với các đơn vị nghiên cứu và phát triển (R&D) là những nơi sở hữu nguồn nhân tài trên cơ sở là thị trường không chính thức. Ở đây, người ta thường nỗ lực tìm kiếm các nhân viên mới và giữ chân họ bằng những chế độ đãi ngộ hấp dẫn. Những thị trường cung ứng nhân tài này hoạt động với các nguyên tắc không chính thức, chỉ hiệu quả khi quy mô không quá 100 người và các thành viên có mối liên hệ với nhau. Tuy nhiên, trong một thế giới có xu hướng hợp tác ngày càng sâu rộng, thì thị trường nhân tài cần được chính thức hoá hoạt động. Phải làm sao để quyền lợi cá nhân chuyển hoá sang quyền lợi tập thể. Cần lưu ý là thị trường nhân tài chính thức đó khó có thể tồn tại lâu dài một cách tự nhiên, mà con người phải đầu tư vào đó, phải đảm bảo quyền lợi cho mọi bên tham gia. Có thể thấy IBM cùng với các tập đoàn báo chí tại Mỹ là những nơi sở hữu nguồn cung cấp nhân tài trên quy mô lớn.

Những điều kiện mang lại thành công

Thị trường cung cấp nguồn nhân tài không dành cho mọi lĩnh vực kinh tế. Phần lớn các công ty nhỏ đều có đội ngũ nhân tài theo mô hình truyền thống, họ là những cá thể độc lập có kỹ năng, có thể hoán đổi vị trí cho nhau. Thị trường cung ứng nguồn nhân tài thực ra không cần thiết lắm cho những công ty quy mô nhỏ, vì mô hình tổ chức của họ dễ quản lý và việc phân công lao động cũng khá đơn giản. Mô hình thị trường nhân tài rất phù hợp với những tập đoàn lớn hay những công ty đang phát triển mở rộng, hoạt động trong nhiều lĩnh vực dưới sự điều hành của một đội ngũ người tài sẵn có. Kể cả trong những công ty này, thị trường nhân tài vẫn phù hợp hơn với các chuyên ngành hẹp như thiết kế sản phẩm hay kỹ sư phần mềm.

Giống như mọi thị trường khác, thị trường này cũng cần xác định mặt hàng, giá cả, nguyên tắc và tiêu chuẩn kinh doanh, và cũng cần đến vai trò của nhà môi giới. Nhà môi giới phải nắm được những thông tin xác thực cho vị trí tuyển dụng, từ đó mới vạch ra những điều khoản cần thiết trong hợp đồng giữa người lao động và người sử dụng lao động.

Vượt qua những quan điểm truyền thống

Một thị trường cung cấp nguồn nhân tài hoạt động quy củ có điểm khác biệt đáng kể so với các hoạt động kinh doanh truyền thống khác. Trong thị trường này, chính bản thân những người lao động phải quản lý phần trách nhiệm của họ, chứ không phải người quản lý sản xuất hay các chuyên gia nhân sự. Cũng không tồn tại quan điểm người quản lý có thâm niên có quyền "sở hữu” nguồn nhân tài này, bởi họ hoạt động tự do trong khuôn khổ và dựa trên các nguyên tắc lao động đã được đề ra. Những người tài được quyền nắm lấy cơ hội của họ trong môi trường cạnh tranh của thị trường. Hơn nữa, trong thị trường này, các điều khoản lao động được hợp thức hoá thành các quy định về nguyên tắc, thời gian và địa điểm làm việc, tiêu chuẩn công tác… Mọi điều khoản ràng buộc trong hợp đồng đều rõ ràng và chính thức, bỏ qua giai đoạn đàm phán rườm rà mà vẫn đảm bảo các bên tuân thủ hợp đồng. Để đảm bảo thị trường hoạt động tốt, các bên tham gia phải hiểu được mình đang kinh doanh gì, và thường xuyên đánh giá nhân công theo tiêu chuẩn và kỹ năng nghề nghiệp. Bởi vậy, nên có một khái niệm rõ ràng về vai trò, khả năng và tiêu chuẩn nhân viên để khi cần thiết, lãnh đạo có thể giao phó nhiệm vụ nhanh chóng (đương nhiên, nhân viên có thể từ chối nhiệm vụ được giao nếu không phù hợp).

Đặt giá cho nhân tài

Trong bất kỳ một hình thái thị trường nào, nhu cầu cũng có lúc tăng lúc giảm, nên việc đặt giá cho nhân tài cũng là điều dễ hiểu, bởi nguồn nhân tài được sử dụng vào nhiều mục đích và là nguồn cung hữu hạn. "Giá” của nhân tài phải được thiết lập trên cơ sở các tiêu chí cạnh tranh, cũng như căn cứ vào nhiệm vụ nhân viên được giao, sự đóng góp của họ cho thành tựu chung của công ty, thời gian làm việc và theo yêu cầu của cá nhân. Với cách làm này, những ngưòi quản lý có thâm niên sẽ thuận lợi hơn trong chiến lược "trải thảm đỏ” thu hút nhân tài. Ở nhiều công ty, định giá nhân công là việc dễ thực hiện: họ lấy tiêu chuẩn là mức trung bình mà nhân viên này có thể đạt được tại nơi làm việc khác. Như vậy, các chuyên gia nhân sự nên nắm bắt được khoản lương mà nhân viên của mình có thể đạt được. Nhìn chung, nên đặt giá cho nhân tài trên cơ sở lợi nhuận công ty bạn thu được từ họ, chứ không phải khoản tiền mà bạn có thể thanh toán.

Thuận lợi và thách thức

Những người tài được rất nhiều thuận lợi từ thị trường này – càng giỏi, họ càng được mời gọi nhiều và cơ hội đến với họ ngày càng nhiều. Trong khi các nhà quản lý luôn phải đuổi theo những mục tiêu tăng trưởng của mình, họ đang gián tiếp tạo nhiều cơ hội nghề nghiệp cho các nhân tài. Tuy vậy, không phải là không có những thách thức đặt ra. Càng thu nhận nhiều nhân tài từ bên ngoài, văn hoá tiếp xúc càng rộng, công ty càng phải thích nghi với việc thay đổi môi trường văn hoá doanh nghiệp. Bên cạnh đó, chi phí đầu tư cho việc phát triển và tuyển dụng nhân tài có thể vượt quá khả năng của nhiều công ty.

Sưu tầm: